Ik ben ervan overtuigd dat we allemaal het fenomeen van entrainment in het dagelijks leven hebben ervaren. Denk maar aan de uitdrukkingen "op dezelfde golflengte zijn", of "synchroon zijn". Ze genereren meestal een verhoogde emotie of gevoel. Ook fysiologisch voelen we ons lichaam zich aanpassen als we door tijdzones reizen en last hebben van een jetlag. We zijn echter minder bekend met het woord "entrainment", dat afkomstig is van het Franse werkwoord "entraîner" (slepen, trekken). Het was de Nederlandse wiskundige Christiaan Huygens (17de eeuw) die vaststelde dat de slinger van een klok ging synchroniseren met andere slingers als ze op dezelfde balk werden geplaatst (Minorsky 1962). Voordat managementwetenschappers het potentieel voor organisaties erkenden, is het fenomeen in verschillende andere disciplines bestudeerd - waaronder de natuurkunde, neurowetenschappen, fysiologie en biologie. Deze natuurlijk voorkomende cycli bestaan zowel ​​binnen individuen, groepen, organisaties en omgevingen, en ze zijn met elkaar verbonden (bewust, maar ook onbewust). Bovendien hebben recente studies een positieve relatie aangetoond tussen entrainment en organisatorische resultaten (bijv.Khavul et al.2010; Shi & Prescott 2012; Dibrell et al.2015). Met andere woorden, entrainment biedt een nieuwe lens om naar organisatorische verschijnselen te kijken en benadrukt het bestaan ​​van verschillende variabelen, zoals tempo, duur, intensiteit, fase en implementatiesnelheid (Ancona et al. 2001; Ancona & Chong 1996). Bovendien kan deze entrainmentlens leiders en hun organisaties helpen om door deze VUCA-tijden (vluchtig, onzeker, complex, dubbelzinnig) te navigeren.

Alvorens een overzicht te geven in welk managementdomein entrainment is onderzocht, is het belangrijk om de kenmerken ervan te begrijpen en wat het verschil is met coherentie, resonantie en flow. Om entrainment te laten plaatsvinden, moeten cycli op elkaar inwerken en zich aan elkaar aanpassen om uiteindelijk een consistente relatie te behouden, in frequentie of in fase. Zo kan de maandelijkse verkoopcyclus van een organisatie worden meegenomen in de cycli van kwartaalrapportages. Vakantieperiodes van een organisatie of specifieke marketinginspanningen kunnen zo worden ingepland om bijvoorbeeld in dezelfde fase te zijn als de vakantieperiodes van de hogescholen en de beschikbaarheid van extra arbeidskrachten. Entrainment is dus een aanpassingsproces tussen verschillende onafhankelijke cycli, meestal naar de krachtigere of bewust gekozen cyclus. Coherentie beschrijft de mate van entrainment van de eindtoestand. Resonantie daarentegen omvat het synchroniseren van afhankelijke cycli. Denk aan het glas wijn dat synchroniseert met de trilling van een stemvork. Het glas zelf trilt niet. Het kan alleen resoneren in aanwezigheid van de juiste trillende stemvork. De term flow verwijst naar een gemoedstoestand en wordt gedefinieerd als “een toestand waarin mensen zo betrokken zijn bij een activiteit dat niets anders er toe lijkt te doen; de ervaring is zo plezierig dat mensen het zelfs tegen hoge kosten zullen blijven doen, puur om het te doen” (Csikszentmihalyi 1990: 4).

Bij het bekijken van de literatuur over entrainment in organisaties, heb ik zes hoofdthema's geïdentificeerd die door onderzoekers werden onderzocht: organisatorische resultaten; 

organisatietheorie; tijd; verandering; kennis en emotie. Ten eerste leggen de wetenschappelijk verantwoorde artikelen een positieve relatie vast tussen entrainment en verschillende contextafhankelijke uitkomsten op organisatie- en groepsniveau. Er zijn echter enkele belangrijke vereisten: cycli moeten worden waargenomen en vaardigheden moeten aanwezig zijn om strategische keuzes te kunnen maken (Pérez-Nordtvedt et al. 2008; Shi & Presott 2012). Vervolgens, wat betreft organisatietheorie, droeg entrainment in de eerste plaats bij om de theoretische complexiteit beter te begrijpen, zowel van de omgeving (Schmitt & Klarner 2015; McCarthy et al. 2010; Chiles et al. 2010), van organisaties (Ofori-Dankwa & Julian 2001), en ook van het bewustzijn (Letiche & Hagemeijer 2004). In hoeverre leiders getraind kunnen worden om zichzelf én hun organisaties snel te ‘entrainen’ en te ‘detrainen’, blijft een onderwerp voor verder onderzoek. De tijdslens in onderzoek kan ons helpen nieuwe opvattingen te ontdekken over leiderschap, organisaties en mogelijkheden waarin entrainment een cruciale rol speelt (Ancona et al. 2001). Organisaties kennen talrijke cycli (bijv. actie- en reflectieactiviteiten; balans tussen werk en privé). Wetenschappers beweren dat er een mogelijkheid is voor organisaties om hun ritmes te herbekijken en te synchroniseren door middel van strategische actie. Studies naar veranderingsmanagement benadrukken de rol van entrainment als gangmaker voor andere activiteiten. Deze studies stellen echter dat veranderingsagenten specifieke vaardigheden moeten bezitten om zo’n verandering effectief waar te nemen en te beheren. Een ander thema is dat van kennismanagement. Wetenschappers beweren dat teams met een lage mate van entrainment een lagere kennisintegratie vertonen. Soms is kenniscreatie gebaseerd op cyclische perceptie van tijd in plaats van een incrementele (Remington & Söderholm 2009), zoals blijkt uit nieuwe managementmethoden. Denk maar aan “agile”.

Ten slotte introduceerden onderzoekers twee nieuwe toepassingen van entrainment die emoties zouden kunnen beïnvloeden: gedrags- en emotionele entrainment. Succesvolle deelname aan die processen is de sleutel tot het creëren van groepsgenegenheid, terwijl ook interactie intensiteit een rol speelt. Minder is soms meer. Hoe kan entrainment leiders en hun organisaties helpen doorheen deze VUCA-tijden? Ten eerste, door het afstemmen van ritmes door de organisaties heen kunnen ze flexibeler worden, wat essentieel is om met volatiliteit om te gaan. Vervolgens is informatie van cruciaal belang om onzekerheid (maar ook ambiguïteit) te verminderen. Een hogere mate van entrainment kan leiden tot hogere niveaus van kenniscreatie en -integratie, waardoor nieuwe informatie wordt gegenereerd. Ten derde is entrainment van de interne organisaties aan de complexe omgeving een effectieve manier om deze VUCA-uitdaging aan te pakken. Ten slotte kan de entrainmentlens leiders helpen om anders naar relaties en hun onderlinge samenhang te kijken, waardoor ambiguïteit kan worden verminderd.

Zoals u kunt lezen, kan het begrijpen en toepassen van entrainment complex zijn. Niettemin zijn onderzoekers het erover eens dat cycli afstemmen een positief effect heeft op de resultaten van de organisatie. Onthoud dat entrainment een natuurlijk proces is van aanpassing aan één of meerdere dominante cycli. Deze cycli kunnen binnen een systeem plaatsvinden, maar ook tussen systemen onderling. Entrainment kan op vele niveaus plaatsvinden (bijv. individueel, groep, organisatie), maar ook tussen niveaus (bijv. individu-team). Aanpassing kan bewust (door strategische keuze) of onbewust zijn. Hoe dan ook, een goede startplek om getuige te zijn van dit proces is op het individuele niveau, in jezelf. 

In my next article, I will explain how to increase entrainment through the application of spiritual leadership.

See also the editorial reflections on Brahma Muhūrta and Entrainment in this OM RISE issue.

1. Danny Sandra (PhD MBA MSc CST) is een ervaren managementconsultant, onderzoeker, coach en craniosacraaltherapeut die leiderschapsteams en hun organisaties begeleidt bij strategische transformaties. Hij is de algemeen directeur van NIKETI, een adviesbureau gespecialiseerd in bewuste transformatie en verandering. Dit artikel is gebaseerd op de doctoraatsthesis van Danny Sandra. Onlangs behaalde hij zijn doctoraat in de Toegepaste Economische Wetenschappen aan de Universiteit van Antwerpen op de onderwerpen spiritueel leiderschap en entrainment in organisaties.

Referenties

Ancona, D. G., G. A. Okhuysen, and L. A. Perlow. 2001. “Taking time to integrate temporal research.” Academy of Management Review 26 (4): 512–529.

Ancona, Deborah,  C. Chong. 1996. “Entrainment: Pace, cycle & rhythm in organizational behavior.” In Research in organizational behavior 18, edited by B.M. Staw and L.L. Cummings, 251–284. Greenwich, CT: Jai Press.

Chiles, T. H., C. S. Tuggle, J. S. McMullen, L. Bierman, D. W. Greening. 2010. “Dynamic Creation: Extending the Radical Austrian Approach to Entrepreneurship.” Organization Studies 31 (1): 7–46.

Csikszentmihalyi, Mihaly. 1990. Flow: The Psychology of Optimal Experience. NY: Harper & Row.

Dibrell, C., S. Fairclough, P. S. Davis. 2015. “The Impact of External and Internal Entrainment on Firm Innovativeness: A Test of Moderation.” Journal of Business Research 68 (1): 19–26.

Khavul, Susanna, Liliana Pérez-Nordtvedt, and Eric Wood. 2010. “Organizational Entrainment and International New Ventures from Emerging Markets.” Journal of Business Venturing 25 (1): 104–119.

Letiche, Hugo, and Rouven E. Hagemeijer. 2004. “Linkages and Entrainment.” Journal of Organizational Change Management 17 (4): 365–82.

McCarthy, Ian P., Thomas B. Lawrence, Brian Wixted, and Brian R. Gordon. 2010. “A Multidimensional Conceptualization of Environmental Velocity.” The Academy of Management Review 35 (4): 604–26.

Minorsky, N. 1962. Nonlinear oscillations. Princeton, NJ: Van Nostrand.

Ofori-Dankwa, Joseph, and Scott D. Julian. 2001. “Complexifying Organizational Theory: Illustrations Using Time Research.” Academy of Management Review 26 (3): 415–430.

Perez-Nordtvedt, L., G. T. Payne, J. C. Short, and B. L. Kedia. 2008. “An Entrainment-Based Model of Temporal Organizational Fit, Misfit, and Performance.” Organization Science 19 (5): 785–801.

Remington, J., and A. Söderholm. 2009. “Let’s do the time warp again: the concept of time in complex organizational change projects.” Proceedings of the IX IRNOP Conference, Berlin.

Sandra, Danny, and Sharda S. Nandram. 2020. “Driving Organizational Entrainment through Spiritual Leadership.” Journal of Management, Spirituality & Religion 17 (4): 316–332.

Sandra, Danny. 2020. “Entrainment in Organizations. An Exploration at the Individual and Group Level.” Doctoral dissertation, University of Antwerp, Belgium.

Schmitt, Achim, and Patricia Klarner. 2015. “From Snapshot to Continuity: A Dynamic Model of Organizational Adaptation to Environmental Changes.” Scandinavian Journal of Management 31 (1): 3–13.

Shi, W., and J. E. Prescott. 2012. “Rhythm and Entrainment Of Acquisition and Alliance Initiatives and Firm Performance: a Temporal Perspective.” Organization Studies 33 (10): 1281–1310.